Przygotowania do sprzedaży i negocjacji

Jeden z amerykańskich sloganów reklamowych głosi - „W biz­nesie zdobywasz nie to na co zasługujesz, ale to, co wynegocjujesz.” Pierwszym etapem procesu negocjacji są przygotowania i wnioski z nich wypływające. Są one następujące:

1. Cele negocjacyjne stanowią wypadkową strategicznych celów firmy. Bez zaplecza w postaci wniosków z zakresu zarządza­nia, badań marketingowych, analiz finansowych, polityki per­sonalnej, itp., negocjator jest jak „dziecko we mgle”. Wy­jściem do określenia zadań w negocjacjach są odpowiedzi na pytania dotyczące:

- misji firmy - jakie korzyści klientów chcę realizować?,

- celów - co chcę uzyskać?,

- strategii - jak to zrealizuję?.

2. Zaplecze - BATNA - szczególnie wtedy, gdy negocjacje doty­czą wielu zmiennych, jest odpowiedzią na pytanie „co zrobię jeśli nie dojdzie do porozumienia?”. Im więcej znajdziemy od­powiedzi na tak postawione pytanie, tym więcej posiadamy kryteriów oceny propozycji, tym większa jest nasza elasty­czność w poszukiwaniu rozwiązań.

3. Sztywne utrzymywanie w negocjacjach przyjętych założeń -linii granicznych powoduje ograniczenie pola decyzji w rozmowach. Zwykle wnoszą one nowe informacje mogące prze­wartościować wstępne kalkulacje. Z drugiej strony rezygnacja z wyznaczania jakichkolwiek warunków brzegowych jest rów­nież działaniem nieracjonalnym. Należy zatem przygotowy­wać ramy porozumienia, ale nie traktować ich jako rzeczy nie­zmiennych. Innymi słowy skoncentrować się na odpowiedzi na pytanie - Jakie winny zajść okoliczności bym w trakcie roz­mów zmienił swoje linie graniczne?”

4. Firma generuje zyski nie tylko poprzez właściwą kalkulację warunków sprzedaży lecz także poprzez ulokowanie jej w rea­liach rynkowych. Jedną z cech zachowań społecznych jest konformizm i „bycie takim jak kreują nas inni” oznacza dla wielu bycie wiarygodnym parterem na rynku. Istnieją sytuacje wymagające działań nonkonformistycznych, np.: załamanie płynności finansowej, zmiany potrzeb klientów, a ich akcepta­cja zależy od stopnia wiarygodności uzasadniania decyzji (sze­rzej o tych mechanizmach piszemy w III części).

5. Negocjator przed przystąpieniem do rozmów winien wykonać „pracę domową” - poznać zasady obowiązujące w macierzy­stej firmie, wiedzieć komu sprzedaje, na jakich warunkach, i jakie korzyści klientowi będzie mógł zaoferować.

Dokonując zakupów w jednym ze sklepów AGD zatrzymaliśmy się obok regałów z odkurzaczami. Poza nami był jeszcze jeden klient, do którego podszedł sprzedawca i wywiązał się następujący dialog:

Sprzedawca: W czym mogę pomóc?

Klient: Szukam dobrego odkurzacza i nie mogę się zdecydować.

Który, by mi Pan polecił. Sprzedawca: Proszę ten. Klient: Dlaczego mam go kupić? Sprzedawca: Bo ma długi sznur. Klient: To weź się Pan i powieś!

Po tym stwierdzeniu mężczyzna wyszedł ze sklepu, a sprzedawca został z odkurzaczem w ręku. Zachowanie klienta było aroganckie i mogło być tysiące jego powodów (żaden z nich go nie usprawiedli­wia), ale nie ono jest w tym momencie najistotniejsze. Zwróćmy uwa­gę, że sprzedawca prezentując produkt podkreślał jego cechy (długość sznura), a nie korzyści klienta, np. możliwość posprzątania bez konieczności przełączania z gniazdka do gniazdka. Nie należy zakładać, że kontrahenci w negocjacjach są świadomi wszystkich swoich potrzeb, mało tego, częstokroć nie zdają sobie sprawy z tego co kupują.

Ludzie, z którymi prowadzimy negocjacje nie zawsze znają ce­chy produktów, a także nie znają wszystkich korzyści związanych z danym zakupem. Gdy kupowaliśmy komputer i sprzedawca zaczął nam o nim opowiadać, nic z tego nie rozumieliśmy, a efekt był taki, że wyszliśmy z przeświadczeniem, że nigdy nie uda nam się opano­wać tak skomplikowanego urządzenia.

Kontrahent ma prawo nie wiedzieć,

a zadaniem negocjatora jest redukcja jego niepewności!

Dokonuje się tego na różne sposoby (niektóre z nich opisujemy w dalszych partiach książki), a jednym z nich jest zamiana cech pro­duktu na korzyści klienta. W tym celu można dokonać następujące­go zapisu, np.:

Produkt: długopis marki.

Cechy

cena 400 zł złota skuwka waga 10 g trwałość wkładu - dwa lata kolor - czarny

Korzyści

podkreślenie pozycji finansowej - prestiż elegancja, estetyka poczucie solidności, wiarygodność wygoda, bezpieczeństwo bezpieczeństwo, elegancja

To, które korzyści są ważniejsze od innych decydują potrzeby klienta. Wiedzę o nich, przed przystąpieniem do rozmów negocjator czerpie z własnego doświadczenia, znajomości rynku, intuicji.

Co zrobić, gdy nasz kontrahent znakomicie orientuje się w da­nym produkcie? Tym lepiej dla rozmów, albowiem produkt został zaakceptowany, a uwagę można skupić na warunkach transakcji. Niektórzy handlowcy obawiają się spotkań z fachowcami w branży ponieważ orientują się oni zarówno w słabych jak i mocnych stro­nach produktu. Ponadto trudną wydaje się sytuacja, w której klient lepiej zna produkt niż osoba go oferująca.

Sprzedający ma prawo do niewiedzy.

Jeżeli klient umówił się na rozmowę, to miał ku temu jakiś powód! Z większym prawdopodobieństwem wystąpi brak akceptacji sprzeda­jącego, gdy będzie on udawał osobę kompetentną, niż gdy przyzna się do niewiedzy. Rzecz jasna naganną jest sytuacja, gdy osoba oferująca produkt kompletnie nic nie wie na jego temat. Wtedy pozytywny finał rozmów zależy głównie od stopnia determinacji zakupu.

Realizacja zasady zamiany cech na korzyści klienta może zostać zrealizowana w następujący sposób, np.:

Rama wykonana jest z aluminium (cecha produktu), co gwaran­tuje oszczędności (korzyść klienta) - ok. 10% zużycia energii -w porównaniu z tradycyjnie stosowanym wykończeniem.

Zanim zatem zostanie zaprezentowany produkt poznajmy korzy­ści mogące zmotywować klientów do jego zakupu.

Pozycjonowanie jest próbą odróżnienia firmy - jej produktów od konkurencji, poprzez skierowanie oferty swoich usług do konkretne­go segmentu rynku. Jest to działanie związane z kształtowaniem oferty i wizerunku firmy, prowadzące do zajęcia wyraźnego, znaczą­cego miejsca w pamięci odbiorców docelowych⁹. Pozycjonowanie składa się z trzech etapów.

1) określenie różnic pomiędzy własną ofertą a ofertą konkurencji dotyczące produktu, usług, pracowników i wizerunku, które jest w stanie zbudować,

2) przeprowadzenie selekcji różnic w oparciu o ustalone kryteria,

3) informowanie odbiorców docelowych o istocie swej odrębno­ści od konkurencji.

Strategia pozycjonowania produktu wpływa na dalsze działanie firmy, tj. planowanie własnych, pozwalających na sprostanie w walce konkurencyjnej, strategii negocjacyjnych - tworzeniu argumentów handlowych.

Wyróżniamy trzy podstawowe strategie różnicowania, pozwala­jącego na zdobycie przywództwa na rynku:

1) doskonałość operacyjna - zaopatrywanie klientów w nieza­wodne i powszechnie dostępne produkty,

2) bliski kontakt z odbiorcą - dokładna znajomość potrzeb klien­tów i umiejętność szybkiego dostosowania się do ich wymagań,

3) przywództwo w zakresie produktu (usługi) - oferowanie klientom innowacyjnych usług.

Strony przystępujące do negocjacji różnicują zajmowane pozy­cje wyjściowe na podstawie zakresu posiadanej władzy, zasobów fi­nansowych, wielkości firmy, itp. Niezmiernie rzadko występuje sy­tuacja rozmów „równy z równym”. Zazwyczaj w jednych kwestiach zajmujemy wyższe pozycje, a w innych przewaga leży po stronie partnera. Jedno z zaleceń negocjacyjnych w fazie przygotowań mó­wi o przyjęciu dolnej granicy ustępstw np.: „Nie damy więcej niż 2000 zł”. Wydaje się, że posiadanie dolnej granicy ułatwia nie pod­dawanie się presji i konsoliduje grupę negocjacyjną. Ponad to, w pełnomocnictwach negocjatorzy otrzymują wskazania minimal­nej linii ustępstw, której przekroczenie traktowane jest jako nielo­jalność wobec grupy.

Przyjęcie dolnej granicy może prowadzić do usztywnienia stanowiska. Reakcja drugiej strony jest podobna, a w konsekwencji maleje gotowość do uzgodnień.

Negocjacje dotyczą zazwyczaj wielu czynników, np.: ceny, za­trudnienia, płac, warunków płatności, gwarancji dostaw. Załóżmy, że dolną granicę podwyżki płac władze związku zawodowego usta­liły na poziomie 700 zł. Dlaczego np. nie zgodzić się na 600 zł i je­dnocześnie zagwarantować sobie niezmienny poziom zatrudnienia, możliwość nieodpłatnego podnoszenia kwalifikacji, itp.? Bezwzglę­dna obrona dolnej granicy ogranicza możliwość poszukiwania innych alternatyw i korzyści płynących z porozumienia, wydłuża czas negocjacji, wzmaga wzajemną niechęć stron. Ponad to, wyznaczanie granicy odbywa się niekiedy na podstawie informacji, co do których nie ma gwarancji 100% pewności. Zazwyczaj są to dane szacunko­we - obarczone błędem statystycznym. W konsekwencji linia mini­mum jest również wielkością szacunkową. Jej utrzymanie daje nego­cjatorom poczucie zwycięstwa. Może się jednak okazać, że jest to zwycięstwo pozorne. Paradoksalnie, przyjmując dolną granicę, moż­na nie zaakceptować rozwiązania, które byłoby korzystniejsze. Od­rzucenie dolnej linii nie oznacza zaniechania procesu ekonomicznej kalkulacji. Proponujemy jedynie stosowanie także pozafinansowych kryteriów podejmowania decyzji.

Przyczyna, dla której prowadzimy negocjacje, polega na tym, że chcemy doprowadzić do osiągnięcia rezultatu korzy­stniejszego niż ten, który możemy osiągnąć bez negocjacji.

Gdy na przeciwko siebie zasiądą dwie strony posiadające równie silne „zaplecze” (mogące osiągnąć korzyści bez negocjacji ze sobą) to negocjacje nie odbędą się. „Po co mam negocjować, jeśli mogę uzyskać to, czego chcę w inny sposób?”. Ewentualne spotkanie jest tylko wymianą informacji.

Przystępując do negocjacji zanim odpowiemy na pytanie „co i ile będę z tego miał?” znajdźmy odpowiedź na inne „co zrobię jeśli w przeciągu określonego czasu nie dokonam danej transakcji?” Gdy podejmujemy decyzję co do minimalnego pułapu wynagrodzenia za­dajmy sobie pytanie - co zrobimy gdy tego nie dokonamy?

„Zaplecze” - BATNA jest to opracowanie możliwości działania w przypadku braku osiągnięcia porozumienia.

Opracowanie wymaga wykonania trzech zadań:

1. Określenie możliwych do podjęcia działań w przypadku braku porozumienia,

2. Przekształcenie pomysłów w praktyczne możliwości działania,

3. Dokonanie wyboru jednej - najlepszej - możliwości. Przypuśćmy, że w negocjacjach płacowych kierownictwo firmy

określiło maksymalny pułap podwyżek na poziomie 500 zł - jest to jego linia graniczna. W pierwszym kroku określania BATNY decy­denci odpowiadają na pytanie: „Co zrobimy, gdy nie dojdzie do po­rozumienia na założonym przez nas poziomie?”, np.: zmienimy pra­cę, firma weźmie kredyt z banku, ograniczymy inwestycje, zreduku­jemy zatrudnienie, podniesiemy cenę produktu, zaprzestaniemy wno­szenia opłat ZUS-u, zakupimy nową technologię. Drugi etap polega na przekształcaniu najlepszych pomysłów w realne możliwości. Za­łóżmy, że zdecydowano się na zmianę ceny produktów oraz redukcję zatrudnienia. W tym celu dokonano wstępnej kalkulacji, zbadano oferty konkurencyjnych firm, dokonano przeglądu kadr. W tym mo­mencie kierownictwo posiada informacje dotyczące konsekwencji braku porozumienia. Jeżeli uzna, że najkorzystniej jest podnieść wiel­kość płac, to zapewne zweryfikuje granicę maksymalnego pułapu podwyżek. Ponadto łatwiej jest zerwać rozmowy, jeżeli posiadamy wyobrażenie o dalszych - oszacowanych - możliwościach działania.

Zamiast od razu odrzucać propozycje przekraczającą dolną linię porównajmy je z „zapleczem” aby sprawdzić co lepiej służy naszym interesom.

Jeżeli już istnieje nacisk na sformułowanie dolnych granic ustępstw, to zostawmy sobie zabezpieczenie w postaci granicy kom­petencji decyzyjnej np. „Zanim przyjmiesz propozycję poniżej usta­lonego minimum skonsultuj się ze mną”. Czas jaki sobie dajemy w negocjacjach pozwoli nam na skalkulowanie decyzji. „Zaplecze” powstaje, m.in. w oparciu o zbiór informacji o firmie i rynku - jest to jedna z największych tajemnic firmy. Jej ujawnienie może narazić negocjatorów na negatywne konsekwencje. Jeżeli bo­wiem druga strona będzie wiedziała, że działamy pod presją, to osiągnie więcej niż zakładała - w argumentacji będzie odwoływała się do naszych słabych stron. Nie zachęcamy do ujawniania „zaple­cza” lecz kalkulacji konsekwencji podejmowanych decyzji.

W jednym z treningów uczestniczyli uczniowie klasy maturalnej o profilu marketingowym. Były to osoby bez żadnych doświadczeń zawodowych i byliśmy ciekawi jak będą rozgrywać sytuacje roz­mów handlowych. Jeden ze scenariuszy ćwiczenia dotyczył sprze­daży, w których jedna ze stron jest pod presją (musi sprzedać), dru­ga zaś nie musi kupić. Zwykle ludzie posiadający doświadczenia handlowe - rozgrywają ją w przeciągu 10 minut. Maturzystom za­jęło to jedną (!) minutę przy czym ujawnili na początku rozmowy wszelkie swoje graniczenia. Pomimo ujawnienia presji druga strona nie wykorzystała tego faktu przeciwko sprzedającemu - nie zbijała ceny w dół. Możliwe, że u osób symulujących sytuację dominowa­ła lojalność koleżeńska, a nie utożsamienie się z odgrywanymi po­staciami.

Wydaje się jednak, że w negocjacyjne doświadczenie wnosi się szereg stereotypów, a zwłaszcza ich ocenę w kategoriach wygrany -przegrany. Brak zaufania wobec drugiej strony wiąże się ze wzro­stem ryzyka braku porozumienia.

Wiele osób podejmujących negocjacje przystępuje do nich z na­stawieniem, że „jakoś to będzie”. Można przytoczyć wiele przykła­dów, w których urok osobisty, był wystarczającym czynnikiem sku­teczności. W biznesie zdawanie się na „ślepy los” nie jest racjonal­ną strategią działania. Firma ma realizować swoją misję - przynosić zyski w oparciu o dawanie korzyści innym.

BATNA zawiera w sobie elementy kalkulacji zysków i strat. Ca­ły problem negocjacji to fakt, że wymykają się one procesom racjo­nalnych - beznamiętnych - decyzji. W rozmowach na przeciwko siebie zasiadają ludzie poddani różnego rodzaju emocjom, dysponu­jący odmiennym bagażem doświadczeń życiowych, mających różne kompetencje zawodowe.

Na ocenę siły zaplecza wpływa, m.in., wiedza o produkcie oraz znajomość potrzeb klientów. Sztywne trzymanie się wyznaczonych li­nii granicznych w negocjacjach jest błędem natomiast należy wyzna­czać ramy, które wyznaczają obszar ewentualnych uzgodnień. W wy­znaczeniu owych ogólnych ram sprzyjają odpowiedzi na pytania:

a) kto jest moim potencjalnym klientem?

b) na jakie zyski mogę liczyć?

c) jakich argumentów przekonujących klienta do mojej oferty po­winienem użyć?

d) jak skalkulować wstępne warunki rozmów, by osiągnąć zyski? Ogólna definicja marketingu głosi, że „Marketing jest procesem

społecznym i zarządczym, dzięki któremu konkretne osoby i grupy otrzymują to, czego potrzebują poprzez tworzenie, oferowanie i wy­mianę posiadających wartości produkty”.

W praktyce mówi się także o marketingu docelowym - firma do­konuje rozróżnienia głównych segmentów rynku, obiera za cel jeden lub kilka spośród nich i rozwija produkty i plany marketingowe ściś­le dopasowane do każdego wybranego segmentu. Marketing docelo­wy wymaga podjęcia trzech podstawowych kroków

Niezmiernie rzadko mamy do czynienia z produktem, którego: nikt nie ma, wszyscy go potrzebują, cena jest powszechnie dostępna, a sprzedaż przynosi wymierny zysk ekonomiczny.

Wielu ludzi kierujących firmami ulega złudzeniu, że oferowany produkt będzie sprzedawał się sam, a nabywcy zachowają się zgod­nie z ich pragnieniami. W pułapkę „ślepej wiary” w sukces rynkowy opartej na przeświadczeniu o własnej nieomylności wpadają nie tyl­ko wielkie przedsiębiorstwa, ale także małe fumy Jak zatem unikać pułapki „samozadowolenia” i jak zamieniać szanse rynkowe w sku­tecznie funkcjonujące przedsiębiorstwo?

Jednym z symboli lat drugiej połowy XX wieku są spodnie dżin­sowe. Ubiór młodzieży stał się manifestacją ideałów wolności, nie­zależności i siły. Gdyby nie adaptacja, a dalej kreowanie subkultury lat sześćdziesiątych, to firma Levi’s byłaby jedną z wielu działają­cych na lokalnym rynku ubrań farmerskich.

U podłoża rynkowego sukcesu wydawnictwa Prószyński i S-ka, legło przeświadczenie, że o wyborze czasopisma przez klienta decy­duje zarówno jego treść, jak i oprawa. Stąd też zrodziła się misja: „Szanujemy klienta”, a jej realizacja, to zarówno dbałość o estetykę, jak i poziom merytoryczny.

Motorem wszelkich działań rynkowych - decyzji o zakupie danego towaru są ludzkie potrzeby. Poszukiwanie odpowiedzi na pytania, kto? i dlaczego nabywa moje towary? jest kluczem do sukcesu

przedsiębiorstwa, a dalej - sukcesu sprzedającego.

Najlepiej zaprojektowana i realizowana polityka kadrowa firmy nie przyniesie efektów bez powiązania jej ze strategią przedsiębior­stwa, z jego planem marketingowym, z ekonomiczną kalkulacją zy­sków i strat. Podobnie jest z problematyką negocjacji - to jak się do nich przygotowujemy, jakie cele i sposoby ich realizacji przyjmuje­my zależy od sposobu zarządzania firmą.

Przytoczone przykłady Levis’a i Prószyński i S-ka pokazują, iż sukces rynkowy odnoszą przede wszystkim ci, których produkt daje poczucie spełnienia misji. Misja, to odpowiedź na pytania: czym jest/ma być moja firma? jaki długofalowy cel jej przyświeca? jakie korzyści klientów realizuje?

Analiza misji różnych przedsiębiorstw pozwala na wyróżnieniu dziewięciu ich składników:

1) produkty i usługi,

2) obszar działania,

3) technologia,

4) pomysł na przetrwanie,

5) filozofia działania,

6) własny wizerunek (mocne i słabe strony we współzawodni­ctwie z innymi,

7) publiczny wizerunek firmy,

pracownicy,

9) klienci

W trakcie prowadzonych przez nas warsztatów negocjacyjnych jeden z uczestników powiedział:

„W naszej firmie obowiązuje zasada: każda publikacja ma być wyrazem naszego szacunku dla klienta. Nie ma prawa być żadnego błędu ortograficznego, a gdy taki odkryjemy w trakcie druku, to za­trzymujemy maszyny. Zdjęcia wykonywane są w naturalnych po­mieszczeniach, bez użycia jakichkolwiek rekwizytów”.

Było to wskazanie na konsekwencje związane z praktyczną rea­lizacją misji - „Szacunek dla klienta”. W odniesieniu do negocjacji został wyznaczony obszar współpracowników i ewentualnych lub potencjalnych kontrahentów, z którymi firma będzie prowadziła roz­mowy, określono wizerunek firmy wspomagający prestiż w trakcie rozmów handlowych. Istnieje co najmniej kilka powodów, dla któ­rych formułujemy misję:

1) jest to zasadnicze kryterium przy planowaniu działań,

2) pozwala oddzielić sprawy ważne od pilnych,

3) wiąże pracowników z przedsiębiorstwem,

4) tworzy wizerunek firmy,

5) stwarza szansę na zwiększenie zysków ekonomicznych.

Z punktu widzenia sprzedaży misja pozwala sformułować odpo­wiedź na następujące pytania - z kim? i dlaczego? prowadzone są rozmowy.

Sformułowanie, a dalej realizacja misji nie jest warunkiem konie­cznym dla osiągnięcia sukcesu rynkowego. Zapewne można wskazać wiele świetnie prosperujących przedsiębiorstw, zatrudniającej znako­mity zespół handlowców, którzy za podstawową słabą stronę firmy uznają brak programu rynkowego. Mieli poczucie, że uczestniczą w działaniach „od przypadku do przypadku”, mówili, że jest to jedna z barier w byciu skutecznym w negocjacjach. Zdarza się, że w ra­mach jednej firmy podejmowana jest różnorodna działalność gospodarcza - od handlu butami i owocami poprzez wyposażenie biur, do usług komputerowych. Biorąc pod uwagę możliwość rozproszenie ryzyka finansowego oraz zmienność zewnętrznych uwarunkowań (np. przepisów podatkowych), jest to działanie uzasadnione.

Trudność w rozmowach sprawia nie tyle różnorodność podejmowanych działań, ile niespójny wizerunek firmy wśród klientów.

Jedna z firm proponuje klientom zakup dwóch grup produktów -okna PCV oraz artykuły spożywcze. Promocja wyrobów opiera się na skojarzeniach ekologicznych - „zdrowa żywność” itp. W świadomości pewnej grupy ludzi okna PCV wywołują inne skojarzenia - zagrożenia dla środowiska. Ten punkt widzenia, przez część klientów, został prze­niesiony na oferowane przez firmę produkty spożywcze. Przedstawi­cielom handlowym trudniej jest proponować produkty dla tej właśnie grupy klientów, albowiem postrzegają ich jako mało wiarygodnych.

Problem nie tyle tkwi w różnorodności oferty handlowej, co w spój­ności wizerunku firmy, zaproponowaniu korzyści klientom, zarządza­niu tymi procesami i świadomości tego stanu rzeczy wśród pracowni­ków. Bez zespołu akceptującego działania firmy nawet ewentualny sukces negocjacyjny może nie zostać w pełni wykorzystany od strony jego użyteczności ekonomicznej. Z punktu widzenia rynkowego - np. obszaru działania, satysfakcji klientów - firma osiąga znaczące efekty, ale bez sformułowanej misji, klarownej strategii zarządzania, współ­pracującego zespołu - posiada mniej niżby było można mieć